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| 圖來自特斯拉 |
福特、豐田大廠在汽車製造業有百年的歷史，我相信他們的組裝流程肯定是一流的，他們有經過計算，做出成本最低的，時間最短的製造流程。
傳統汽車組裝流程是將金屬板金先組裝起來，金屬板金包含車門，板金上油漆，油漆上完以後，把車門拆掉，把內部零件組裝起來，再把車門、車窗組裝回去，這個技術很簡單，沒有難度。
但是，有別於傳統車商的製造方法，特斯拉用拆箱作業(unboxed process)的方式顛覆過去組裝流程，特斯拉在工廠組裝的產線，採用平行作法，各區先分散組裝車體不同的部位，中間同時將車頭、車尾、車底分別組裝起來，最後再將這些大型部位一起組裝。
據稱，特斯拉與傳統組裝相比，特斯拉的生產成本與工廠利用空間獲得大勝。
一個專案在執行的過程，裡面至少有上百條工序要完成，這些工序如果沒有安排得很好，就是會增加成本。
如果專案是前人都沒有執行過的，比如說，研發之類的案子，那要怎麼把專案進度掌握得很好?
就跟奧本海默發明原子彈一樣，那個時代大家都不知道原子彈長什麼樣子，甚至是爆炸以後，會不會讓地球毀滅，大家都不知道，那要怎麼掌握一個發明原子彈的進度?要怎麼提升發明原子彈的排程進度?
我們大修也是一個專案管理，很多工種時常都會延誤，搭架太慢進場，保溫太慢拆除，配管、儀器人力太少等等，甚至是，開停爐程序都會延誤，這些都有可能發生。
要找延誤理由，可以找的理由太多了，很多東西都是我們無法掌握的，扣除那些無法掌握的東西，我們要怎麼掌握工作進度?
一般市面上的傳授方法，我覺得太過度強調「人和、送飲料、卑躬屈膝拜託法」的方法，但這遊戲是競合遊戲。
比如說，有些專案的開局就很差了，設計出來的設計圖完全不能參考，承包商要怎麼辦?合約上面的不鏽鋼板寫用MT檢查，即便使用PT，也沒有考慮到要自行檢測規定納入合約中，導致包商承受虧損與時間成本。
開局很差，你就算在會使用人和、送飲料、卑躬屈膝拜託法，包商也是要賺錢，我就問，怎麼在這個專案裡面顧到品質、成本、時間的平衡?其實包商會很重視專案管理有沒有做到「工序的流暢度」，你能不能達到包商的期待反而就變得很重要。
很多時候看到專案進度感覺沒有進行，其實「不要去追究對錯」，也不要單一以為人家都什麼沒有在做，如果設計圖要重畫，如果合約寫得不好，你要怎麼辦?如果一天到晚都要開會決議，如果工作都給他無意異地撤退、放推，事情早就不用做了。
找對錯真的沒辦法提升進度，你想想當大修延誤，你會去怪配管、儀器、搭架、保溫、轉機、塔槽怎樣嗎?即使會，多半我們後續要想辦法補上，這樣才是負責任的作法。
我們想的辦法通常是砸錢、砸人力、砸時間去解決，但是，有些專案不是像大修這樣處理的。
有些專案很像研發專案那樣，你摸不到邊際，沒有參考值可以去follow，累積很多錯誤才發現自己在繞路，如果當你掌握後續兩個月的進度，其實真的很強了!代表已經掌握到某些專業knowhow，什麼時間點要做什麼事情，要花多久時間完成的預判能力，這些都是必須刻意累積的能力。
先不用討論專案執行能力，專案管理絕對不是你喊一個時間點，逼著包商要說到做到，逼著他說: 「你什麼時候交出來?」，這樣管理模式，這種威脅開局絕對會消耗掉彼此的信任。
你想想，換成你是包商，你會不會隱瞞工時，把工時再多灌一點水，而且這種問題真的能提升進度嗎？這樣能達到你要的目標嗎？
這種施壓方法不是不能用，多半要循訓漸進，甲方也要能夠給支援，或者，有一定的技術能力，不然，後續會發生什麼事情，大家都可以猜得出來。
我覺得我們可以多想一點類似像特斯拉那樣，比如說，像他們使用拆箱作業(unboxed process)，把我們的進度趕上，或者一些連你自己都可以接受的管理方法，是真的可以「落地的管理方法」!不是連你自己都不喜歡被這樣對待的方法。
比如說，原本我們預計要做一次PT檢查是最快的，後來做兩次PT工序，可以提升專案進度，多了一道工序，卻可以拉快進度專案，我說像是懂得安排工序，這才是真的幫助專案進度的好方法。
特斯拉在汽車產業突破創新，對傳統製造業來說，是非常不簡單的事情，的確，專案做了以後，會看到很多東西是我們不懂，我們可能很笨，能力不好，不就是這樣，我們要去計劃，我們要去執行，我們風險控管，不斷地疊代，在不斷改變的情境中，找方法去解決問題，最適化工序，降低成本，搞定政治關係，我們才有機會突破創新、趕上進度。